“原文摘录：城河，突破现有流量瓶颈。商品和服务自带流量，而在线下业态中，拥有流量的业态主要有生鲜和强势品牌等，未来可能在生鲜和强势品牌中会做更多的引入，而“城市仓+前置仓+门店”的模式有可能会是未来的一种组合业态，目前来看正在从门店到前置仓这个方向过渡，未来不排除本地生活的竞争过渡到城市仓这个维度。而。”
1. 回顾零售本地化历史来看，国内线下的零售和服务业态，从过去的街边店到购物中心，然后到如今的互联网本地化平台时代，“懒”成为不可逆上瘾品，未来商业业态将向线上和招商证券社区化转移。
2. 国内城镇化进程接近尾声，购物中心和大卖场发展已过高峰期，线下痛点不在于同纬度的经营问题，而在于流量迁移改变，从线下转移到线上，未来的社区零售行业本地生活深度报告化和到家业态将是主要方向。
3. 本地化生活，围绕到家（前置仓、城市仓、阿里VS美团门店）、到店刻画线下实体业态，映射到线上流量平台，而同时持续深化供给。
4. 流量聚焦疫情加速电商数字化，线上渗透加速。
5. 着眼于全球化电商大背景下，报告从产业迁移、商业本质、竞争优势以及未来衍变等方面对比阿里和美团本地生活竞争格局，以供产业和投资做供给深化参考。
6. 美团和阿里的本地生活是购物中心业态和线下服务店的映射招商证券，无论是到店还是到家，形式上是互联网虚拟版本的购物中心帝国，而未来将持续不断地增加服务业态和商品品类。
7. 本地生活的竞争大概率会从服务零售行业本地生活深度报告端转移到商品和服务的竞争。
8. 从门店到前置仓，然后到城市仓的扩充，商品SKU数量会从较小范围扩展到较大范围，增阿里VS美团加生鲜和快消品等。
9. 目前来看，无论是平台还是生鲜独角兽，都在这个赛道加码，生鲜15-20%的行业毛利率已经成流量聚焦为平台巨头核心布局的方向。
10. 生鲜供给深化品类虽然很苦，但能够打造较深的流量护城河，突破现有流量瓶颈。
11. 商品和服务自带流量，而在线下业态中，拥有流量的招商证券业态主要有生鲜和强势品牌等，未来可能在生鲜和强势品牌中会做更多的引入，而“城市仓+前置仓+门店”的模式有可能会是未来的一种组合业态，目前来看正在从门店到前置仓这个方向过渡，未来不排除本地生活的竞争过渡到城市仓这个维度。
12. 而从门店到前置仓到城市仓等过程，整体可承载的SKU在放大，但在体验和效率方面，仍具备比较大的优势，特别是自带流量的品类和能够实现营销收入的零售行业本地生活深度报告品类结合。
13. 阿里本地生活和美团的竞争阿里VS美团主要体现在三个方面：一、供给；二、效率；三、组织架构。
14. 供给，从目前来看，在供给端的扩充来看，美团流量更聚焦，业态供给更深；而阿里本地生活业态广泛，商品和服务业态基本有对标美团的业态，但流量端不够聚焦，流量效率有待提升，同时在各个业态深度供给方流量聚焦面，面临供给下沉的潜力，美团占据本地生活下沉市场较高的市场份额，而一二线市场份额相差没有三四线相差那么大；而下沉市场线上化仍在加速，市场扩容仍加速。
15. 效率，美团已经建立较完整的“内容社区+精准营销”的生态体系，大众点评的并入给予了美团平供给深化台内容数据和中高端用户流量，反向支持酒旅、闪购以及其他商品和服务业态，形成闭环。
16. 美团打造超级APP的战略方向具备规模效应，配招商证券送路径和订单规模已经形成合力，能够设计比较精准的订单分配路径。
17. 阿零售行业本地生活深度报告里本地化生活较为分散，在到家、到店、前置仓和城市仓业务方面目前没有形成合力，会分散需求端的规模效应，存在多个部门做一个业务的情况。
18. 组织架构，阿里饿了么和口碑整合到一起，实现到店和到阿里VS美团家的合并，而在酒旅和共享单车方面，饿了么平台并没有整合，而是放在了国民级APP支付宝做聚合。
19. 支付宝已经成为了餐饮、酒旅、休闲、生鲜等服务和品类于一体的超级APP，前端入口上越来越对标美团，但仍缺少内容数据沉淀以及品牌心智；组织架构上，饿了么虽然对标美团，但仍是一流量聚焦条线，核心强势的服务仍集中在到家服务，而口碑仍不能给予饿了么很大的流量支持，仍需进一步强化组织架构，打造本地化超级APP。
20. 组织架构上，美团流量端更加聚焦，部门之间沟通顺畅，从供给端划分事业群，到家、到店、创新等，事业群共用一个APP，需求供给深化流量端1+1大于2。
21. 从到家到店等事业群的表现来看，二者是强强联合，相互倒流，同时还有酒旅、创招商证券新业务及其他服务做支撑，形成了通畅的流量闭环圈。
22. 风险提示1）疫情导致宏观环境恶化，居民可支配收入下降；2）本地生活零售行业本地生活深度报告补贴力度加大，竞争恶化，净利率下降；创新业务拓展不及预期；3）下沉市场推进不及预期。
